Teamudvikling på Erhvervsakademi Aarhus

Uddannelseschef Kim Sørensen Ramus er ambitiøs i sin ledelse og samtidig bevidst om, at for at skabe de bedste resultater skal der af og til trækkes på kræfter uden for organisationen. For at styrke sit team indledte han derfor et coachingforløb med fokus på kommunikation og teamwork.

Hvad var baggrunden for, at du indledte vores samarbejde?

”Jeg havde nogle udfordringer i mit team, hvor der ikke skulle meget til, før kommunikationen gik skævt.

Jeg forsøgte selv at løse det, men det var svært, fordi jeg selv var en del af det. Derfor havde jeg brug for én, der kunne se på det udefra og fortælle os, når vi agerede uhensigtsmæssigt.”

Hvad ønskede du at få ud af samarbejdet?

”Mit mål var, at vi gik fra en tilstand, hvor vi skulle passe på, hvad vi sagde, fordi det ofte førte til misforståelser, og over til at være et velfungerende team, hvor kollegerne forstår hinanden og forstår, hvad vi er sat i verden for. Specielt forståelsen for hinanden på kryds og tværs var en udfordring.”

Hvad har I fået hjælp til?

 ”Helt lavpraktisk har vi fået ledersparring, individuel coaching, en fælles værdiworkshop, en hel dags teamcoaching, løbende trivselssamtaler med udvalgte teammedlemmer og en workshop om persontyper.

Vi startede med workshoppen om persontyper, og det var rart, for så havde vi et billede at sætte på hinanden. Det hjalp os virkelig med at forstå hinanden og hvorfor vi agerer, som vi gør.

Og så har vi fået hjælp til kommunikationen. Når en medarbejder eller kollega føler sig truffet, så er der jo flere aspekter af det, som vi både kan forstå bedre og også justere på. Der er både den måde, som modtageren reagerer på, men også den måde som afsender får sagt tingene på.

Vi har fået etableret nogle værdier i teamet og fået sat en retning, så ingen er i tvivl om, hvordan vi gerne vil være som team, og hvor vi gerne vil hen i vores samarbejde. Der er kommet en forståelse i teamet af, at alle kolleger i teamet leverer ind på vores fælles højere mål – de gør det bare på hver sine måde.

Og så har vi lært at blive sårbare i hinandens selskab. Jeg kan se, at vi har rykket os helt vildt. Vi tør fortælle, når noget rammer os eller når vi ønsker, at noget skulle være anderledes. Vi går ikke længere og putter med det selv.”

Hvad har det betydet for dig som leder at have en ekstern erhvervscoach tilknyttet?

”Det har betydet to ting.

Den ene del handler om, at jeg er blevet skarpere på min ledelse. Jeg har fundet ud af, hvilke forventninger og krav mine kolleger har til mig som leder, og hvad jeg skal leve op til.

Og så er der én udefra, der har gjort det arbejde, som jeg selv har haft svært ved. Nemlig at coache mine medarbejdere og tage de svære snakke med dem, som jeg ikke kunne tage, og som de ikke formåede at tage med hinanden.”

Hvad har forløbet betydet for dine medarbejdere?

”Jeg er blevet overrasket over, hvor meget det har betydet. Jeg så det tydeligt på vores seneste møde, hvor der var en helt ny åbenhed. Vi er nået hen til et sted, hvor man kan sige ting i gruppen, hvis der er et eller andet. Inden vi gik i gang med dette her udviklingsforløb, var det helt umuligt at sige den slags, fordi tingene ville være gået op i en spids. Og derfor undlod folk simpelthen at snakke om tingene.”

Hvad vil du ellers fremhæve om forløbet?

”Jeg synes, det var godt, at der var så mange lag. Vi havde fælles workshops. Du og jeg har haft løbende sparring. Teamet har fået individuel coaching. Og der har været dialogmøder på kryds og tværs med udvalgte medlemmer i teamet. Alle de lag har været med til at hjælpe hvert sit sted i problematikken. Der var brug for det hele.”

Hvad har været det bedste ved det forløb, I har været igennem?

”Det bedste har været, at medarbejderne er kommet tættere på hinanden. De har fået en større forståelse for hinanden, og de kan lettere arbejde sammen nu.”

Hvad vil du sige til andre, der overvejer ekstern hjælp i et lignende setup?

”Gør det! Jeg vil sige til andre ledere derude: Tænk over, hvor meget du selv kan flytte dine medarbejdere i forhold til, om du måske er nået dertil, hvor andre udefra skal flytte dem det sidste stykke. Det var der, jeg selv stod. Jeg kom ikke videre med det, jeg selv kunne gøre. Udviklingen i teamet var gået i stå. Jeg havde slukket nogle brande, men jeg kunne ikke komme ordentligt ind under gruppen og få dem flyttet ud af den position, som de stod i.

Mange ledere vil sidde i samme situation, som jeg gjorde, hvor der er nogle ledelsesudfordringer, som er svære selv at løse. Og jeg tror desværre, mange ledere vil tænke, at det at bede om hjælp er ensbetydende med at give op. Den måde at tænke på, synes jeg, er synd.

Jeg tænker mere på, hvordan vi kan få flyttet os længere end dertil, hvor vi nu engang er kommet ved egen hjælp. Jeg kan som leder gå et stykke af vejen, men jeg kan ikke gå den sidste strækning. Og det er der to gode grunde til.

For det første har jeg ikke forstand på det. Jeg har ganske enkelt ikke de samme kompetencer som en erhvervscoach.

Den anden grund er, at jeg selv er sovset ind i situationen. Jeg har simpelthen en placering i organisationen, hvor teamet nemt kan opfatte mig som én, der har nogle forudindtagede holdninger om enten dem eller om situationen. Og jo mere, jeg blander mig i en konflikt, desto mere vil mine medarbejdere blive bekræftet i deres overbevisninger om, hvad de tror jeg synes eller tænker. De kan let komme til at føle, at jeg tager parti, hvis jeg forsøger at manøvrere imellem dem.

Så der skal én ind udefra til at sige, at nu starter vi forfra, få arbejdet med medarbejderne og gøre det muligt for mig som leder at stikke en retning ud – som jo er det, min primære opgave er.”